Антикризисное управление отделом рекрутинга в субподрядном КЦ

В 2023 году мне предложили возглавить отдел рекрутинга субподрядного контактного центра из 6 человек в качестве антикризисного управляющего. Задача состояла в том, чтобы построить систему массового подбора операторов и передать её в управление штатному сотруднику компании.

Контекст

Субподрядная модель. Контактный центр работал на крупных заказчиков, которые обслуживали конечных клиентов напрямую (банки, службы доставки, ритейл). Каждый проект предъявлял свои требования к кандидатам, условиям труда и оплаты. Ситуация осложнялась частыми изменениями и пересмотром этих требований.

Кризис на рынке труда. С 2022 года отклик на вакансии колл-центров упал в 5–10 раз. Каналы, которые ранее приносили 600 откликов в месяц, стали давать всего 50.

Ограничения субподрядной модели. Прямые работодатели могли повышать заработную плату (что они и делали), а субподрядчики были связаны условиями контрактов. Оффер заказчика был ниже рыночного на 20–30%.

Полностью удалённая работа. Все операторы и рекрутеры работали удалённо. Никаких офисных встреч — только звонки, мессенджеры и цифровые процессы.

Задачи

Выстроить бизнес-процессы отдела с возможностью быстрого масштабирования в пиковые моменты и оперативного сокращения в периоды простоя.
Перевести работу отдела в Битрикс24 на 100% и устранить параллельное использование таблиц.
Выявить и устранить узкие места в работе отдела, снизить влияние человеческого фактора на результаты.

Что было сделано

Общение с командой

Я уже 2 года работал с этим отделом и был автором некоторых бизнес-процессов, поэтому был знаком со спецификой работы и командой. Однако для эффективного управления требовалось более глубокое понимание. Я провёл индивидуальные беседы с каждым рекрутером, чтобы узнать об их жизни, целях, видении своего места в компании и мнении о текущей ситуации.

Аудит

Работать вслепую было неразумно. Необходимо было изучить текущие бизнес-процессы, описать их, понять логику существующей системы и проанализировать статистику. Главное — найти корневые причины кризиса в отделе. Отчёт получился объёмным, поэтому упомяну только ключевые моменты:

Саботаж. Обнаружилось, что ключевой сотрудник с сильным влиянием на команду, включая рекрутеров, саботировал работу в Битриксе и заставлял всех работать в таблицах. Формально он поддерживал изменения, но удалённая структура позволяла долго скрывать его влияние от руководства и от меня.

Отсутствие скриптов собеседований. Формально скрипты существовали, но назвать их полноценными было сложно. Они охватывали менее 10% собеседования и были чисто формальными, поэтому рекрутеры их не использовали.

Отсутствие единой базы данных по проектам. Информация об условиях и особенностях проектов не была централизована. Она передавалась устно или через чаты в виде разрозненных файлов. Это приводило к тому, что рекрутеры давали кандидатам недостоверную информацию.

Неэффективная денежная мотивация. Зарплата рекрутеров формировалась по модели «оклад + оплата за сделку», что само по себе разумно. Однако KPI были выстроены неудачно — рекрутерам было выгодно направлять на обучение всех согласившихся. Для убеждения некоторые преувеличивали условия вакансии. В совокупности с отсутствием базы знаний и скриптов это приводило к тому, что на следующий этап попадали неподходящие кандидаты, что перегружало соседний отдел и вызывало недовольство заказчиков.

Проблемы с лидогенерацией. Откликов было мало, и поступали они нестабильно. Управлять потоком откликов на вакансии было невозможно.

Были и другие проблемы: отток кандидатов на этапе обучения, огромные затраты времени на недозвоны, некачественное ведение CRM и т. д.

Проектирование новых бизнес-процессов и внедрение изменений

После завершения аудита я выработал решения и согласовал их с руководством. Настала пора внедрять изменения:

Для описания бизнес-процессов я использовал стандарт BPMN 2.0.

Устранение деструктивного влияния. Первым делом мы устранили деструктивное влияние сотрудника, организовавшего саботаж.

Разработка регламентов. Я разработал регламенты для рекрутеров, специалистов по контролю качества и HR, охватывающие все этапы работы с кандидатами: собеседование, обучение, оформление и работу с отказами. В регламентах были учтены все наработки отдела за последние годы и описаны алгоритмы действий практически для всех пограничных случаев, с которыми сотрудники сталкивались в процессе работы.

Разработка скриптов собеседований. Я спроектировал скрипты на основании требований к кандидатам и анализа причин отказов. Поскольку собеседование длилось в среднем 15 минут, вопросы, выявляющие наиболее частые причины отказа, я перенёс ближе к началу разговора.

Создание единой базы знаний. Собрал разрозненную информацию по проектам в единую базу знаний, чтобы все рекрутеры могли быстро находить нужную информацию во время собеседования и давать достоверные данные.

Изменение системы мотивации. Убрал KPI, на которые рекрутеры не могли влиять лично. Оплата за кандидата, записанного на обучение, теперь учитывалась только если кандидат соответствовал всем требованиям.

Отладка лидогенерации. Переписал объявления и сменил подход к размещению на Авито и hh. Это позволило сделать поток откликов более равномерным и управлять им по мере необходимости (кейс «Лидогенерация для отдела рекрутинга»).

Устранение дублирования откликов. Внедрил систему предотвращения дублирования откликов и реактивацию откликов в отказах (кейс «Единая система управления откликами»).

Введение двух дополнительных ролей в отделе:

Контроль качества. Контроль осуществлялся по следующим критериям: качество ведения CRM и качество проведения собеседований. Показатели качества влияли на зарплату рекрутеров.
HR. Отвечал за работу с кандидатом на этапе обучения до выхода в линию, работал с отказами на этом этапе и оформлял сотрудников в штат.

Доработка процессов в Битрикс24 (кейс «Внедрение Битрикс24 в отдел рекрутинга»).

Результаты

Преобразования длились 6 месяцев, после чего отдел был передан штатному сотруднику.

Полностью перестроен процесс лидогенерации. Он стал легко контролируемым и масштабируемым.
Битрикс внедрён на 100%. Собирается качественная и достоверная аналитика, ведутся качественные сделки с кандидатами. Все отделы взаимодействуют между собой через задачи. Больше нет потерянных и забытых кандидатов, а решение инцидентов строится на достоверной информации из CRM.
Качество кандидатов стало соответствовать стандартам, отдел обучения разгрузился от неподходящих кандидатов и претензий заказчиков.
Отдел обрабатывал в пике 4000 откликов и легко масштабировался как в большую, так и в меньшую сторону.
Конверсия из отклика в запись на обучение: 16%
Конверсия из отклика в выход в линию: 2%